19/3/17

Norske ledere feige og utydelig. Jefes noruegos retraídos y poco claros

Den norske lederstilen er mer utydelig, mer delegerende og utflatende. Sannsynligvis har utviklingen gått for langt. Vi oppfattes som svake i land hvor det forventes autoritære ledere. Men den norske lederstilen kan også være et konkurransefortrinn. Vår måte å lede på er velegnet for kunnskapsintensiv virksomhet. Den egner seg bra i kunnskapsøkonomien, for eksempel i IT- og ingeniørmiljøer hvor arbeidsstokken er høyt utdannet, hvor de må ta mye ansvar og foreta egne vurderinger.- Dette utgjør 70-80 prosent av norsk arbeidsliv. Hvis det er slik at dette passer bra med den måten å organisere og mobilisere og bruke kunnskap på, så burde dette være relevant veldig mange steder.

En undersøkelse gjort ved Norges Handelshøyskole viser at de europeiske landene de siste 30 årene har nærmet seg hverandre når det gjelder lederstil. Det har blitt mindre forskjeller i bedriftskultur landene imellom. Det er ett land som skiller seg ut, Norge. For mens både Sverige og Danmark har tilpasset seg og blitt mer europeiske, så går Norge den andre veien og har blitt mer skandinavisk.
Det som driver forskjellen, er at det er mindre ulikheter i Norge når det gjelder sosiale klasser. Bedriftskulturen er preget av likhetstenkning og demokrati. Dessuten har vi lenge nytt godt av at vi er et av verdens rikeste land.

- Vi er etter hvert en nasjon av veldig kravstore individer. Vi vektlegger frihetsverdier, opprettholder stort fokus på rettighetsverdier og løser opp autoritetsverdier. Dette påvirker autoritetsforhold og maktforhold i organisasjoner. Det fører til en tilsløring og utydeliggjøring av makt, sier Bjørn Helge Gundersen, administrerende direktør i AFF.
Danskene for eksempel er oppgavefokuserte, handlingsorienterte, beslutningsorienterte og forlanger i større grad at ordrer følges, sier Gundersen. Ifølge ham definerer danskene mål og krav tydeligere. De går fortere på en løsning, og tydeliggjør hva løsningen skal være. Det er en mer ordreorientert kommunikasjon.

- Vi ser mange eksempler på at nordmenn i slike sammenhenger trekker seg unna og opplever det som en bråkete og autoritær utøvelse av ledelse. Så får man bekreftelse på maktforholdene ved at man verken blir sett eller anerkjent for alt det man kan og vil bidra med. Vi går ikke i åpen konfrontasjon, men blir mer passive og unnvikende. Dermed oppstår det kommunikasjonsproblemer og stort effektivitetstap.
Problemene blir så store at flere norske bedrifter mislykkes med å skape forretninger i andre land. De gir opp.



La cultura noruega de liderazgo empresarial es mucho más imprecisa, se delega más y tiende a ser horizontal. Probablemente esta evolución ha ido demasiado lejos. Somos percibidos como débiles en los países donde se esperan líderes autoritarios. Pero el estilo noruego de jefatura en la empresa puede tener también una ventaja competitiva. Nuestra forma de liderazgo es ideal en las áreas de alto conocimiento. Se adapta muy bien en la economía del conocimiento, como por ejemplo en la tecnología informática y dentro de las ingenierías donde el empleo es de educación superior, y donde hay que tomar muchas responsabilidades y tomar decisiones según propias valoraciones. -Esto supone el 70-80% de la vida laboral noruega. Si es correcto que esta cultura de liderazgo empresarial se adecúa con la forma de organizar y movilizar el conocimiento, entonces por ello debería ser relevante también en otros muchos sitios del mundo.

Una investigación realizada por la Escuela de comercio noruega muestra que los países europeos durante los últimos 30 años se parecen mucho entre sí en lo concerniente a la cultura de liderazgo empresarial. Se aprecian menos diferencias en la cultura empresarial de los países. Pero mientras Suecia y Dinamarca se han adaptado y se han vuelto más europeos, Noruega va en sentido contrario y se vuelve cada vez más escandinava.
Lo que marca la diferencia es que hay menos desigualdades en Noruega en lo referente a la división social de clases. La cultura empresarial está preñada de estos valores de igualdad y democracia. Además de todo esto hemos gozado durante mucho tiempo del hecho único de ser uno de los países más ricos de la tierra.

-Nos hemos transformado gradualmente en una nación de individuos muy exigentes. Para nosotros son importantes los valores de la libertad, mantenemos una gran atención sobre los valores de justicia y nos importan mucho menos los valores autoritarios. Esta mentalidad se hace patente en las relaciones de autoridad y poder dentro de las organizaciones. Y lleva consigo la infravaloración y menosprecio del poder, dice Bjørn Helge Gundersen, director administrativo de la organización AFF.
Los daneses por ejemplo se centran mucho más en las tareas en sí, orientados hacia el cómo y a dónde llevan las decisiones y esperan en mayor grado que las órdenes sean cumplidas, dice Gundersen. Según él los daneses definen los objetivos y los métodos con mayor claridad. Se acercan a la resolución de problemas a mayor velocidad, y dicen con mayor claridad cuál es la solución. Es una comunicación basada en la transmisión de órdenes.

-Vemos muchos ejemplos de que los noruegos en las mismas situaciones se retiran y vivencian la situación como un ejercicio ruidoso y autoritario por parte del jefe. Entonces tropiezan con la realidad de la situación de poderes en la que ni se es escuchado ni reconocido por los méritos o cosas que pueden aportar. No nos enfrentamos abiertamente, sino que se es más pasivo y escurridizo. Con ello aparecen problemas de comunicación y mayor pérdida de efectividad. Los problemas son tan grandes que muchas empresas noruegas no consiguen cuajar en los mercados de otros países. Abandonan.


Fuente: dagensperspektiv.no